吉利收購(gòu)沃爾沃后，在企業(yè)文化融合方面做了很多努力。

吉利認(rèn)識(shí)到雙方文化差異大，尤其是吉利內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化和國(guó)際化程度不足。

首先，吉利放虎歸山，助力沃爾沃恢復(fù)往日雄風(fēng)，吸取上汽收購(gòu)雙龍的失敗教訓(xùn)。

其次，尊重沃爾沃企業(yè)的管理和文化，讓其體系最大限度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

再者，構(gòu)筑防火墻，強(qiáng)調(diào)“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，避免品牌相互影響。

然后，增加雙方交流合作，安排管理人員到對(duì)方組織任職，實(shí)現(xiàn)文化、技術(shù)、管理等方面的融合，還請(qǐng)沃爾沃人員培訓(xùn)吉利員工。

另外，聘請(qǐng)國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)參與沃爾沃經(jīng)營(yíng)，完善沃爾沃管理層激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核，保持和工會(huì)的良好溝通，增加就業(yè)崗位，提高工會(huì)滿意度。

這些努力效果顯著，吉利汽車銷量和市場(chǎng)占有率提升，品牌形象改善，實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓和研發(fā)成果產(chǎn)出。

總之，吉利和沃爾沃的文化融合取得了成功，為雙方的發(fā)展帶來了積極影響。