理想與力帆汽車在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的核心關(guān)聯(lián)在于“資質(zhì)收購(gòu)與代工合作”的早期綁定，以及后續(xù)各自獨(dú)立發(fā)展的路徑分化。

早期理想汽車通過(guò)力帆代工推出首款車型理想ONE，后以6.5億元收購(gòu)力帆旗下重慶力帆汽車有限公司，獲得新能源整車生產(chǎn)資質(zhì)，徹底擺脫代工模式；理想汽車創(chuàng)始人李想曾是力帆股份股東，收購(gòu)后重慶力帆汽車更名為重慶理想智造汽車有限公司，這一動(dòng)作讓理想快速完成資質(zhì)落地，力帆也借此獲得轉(zhuǎn)型契機(jī)。但從長(zhǎng)期戰(zhàn)略看，二者定位差異顯著：理想聚焦中高端豪華智能電動(dòng)汽車，力帆則覆蓋傳統(tǒng)燃油車與新能源車，市場(chǎng)策略各有側(cè)重。

早期理想汽車通過(guò)力帆代工推出首款車型理想ONE，后以6.5億元收購(gòu)力帆旗下重慶力帆汽車有限公司，獲得新能源整車生產(chǎn)資質(zhì)，徹底擺脫代工模式；理想汽車創(chuàng)始人李想曾是力帆股份股東，收購(gòu)后重慶力帆汽車更名為重慶理想智造汽車有限公司，這一動(dòng)作讓理想快速完成資質(zhì)落地，力帆也借此獲得轉(zhuǎn)型契機(jī)。但從長(zhǎng)期戰(zhàn)略看，二者定位差異顯著：理想聚焦中高端豪華智能電動(dòng)汽車，力帆則覆蓋傳統(tǒng)燃油車與新能源車，市場(chǎng)策略各有側(cè)重。

從生產(chǎn)模式的后續(xù)發(fā)展來(lái)看，理想汽車在收購(gòu)力帆資質(zhì)后，并未依賴力帆的原有產(chǎn)能，而是選擇在江蘇常州自建生產(chǎn)基地。自2019年理想ONE在常州基地下線起，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便與力帆徹底切割——常州基地的設(shè)備、工程師團(tuán)隊(duì)均為理想自主搭建，未沿用力帆的生產(chǎn)資源。這種“收購(gòu)資質(zhì)+自建產(chǎn)能”的模式，讓理想既快速解決了生產(chǎn)資質(zhì)的核心問(wèn)題，又能按照自身技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)搭建生產(chǎn)線，為后續(xù)車型的品質(zhì)管控奠定基礎(chǔ)。

品牌定位與市場(chǎng)策略的分化則更為明顯。理想始終聚焦中高端新能源市場(chǎng)，以“家庭智能豪華電動(dòng)車”為核心標(biāo)簽，產(chǎn)品定價(jià)集中在30萬(wàn)-50萬(wàn)元區(qū)間，目標(biāo)用戶為注重舒適性與智能化的中產(chǎn)家庭；而力帆在被收購(gòu)資質(zhì)前，主打低價(jià)位傳統(tǒng)燃油車與入門級(jí)新能源車，市場(chǎng)覆蓋下沉市場(chǎng)及商用領(lǐng)域，兩者的用戶群體與品牌調(diào)性幾乎無(wú)重疊。這種定位差異也決定了雙方在研發(fā)投入、渠道布局上的不同方向：理想將資源集中于智能座艙、增程技術(shù)等高端配置，力帆則更側(cè)重性價(jià)比與實(shí)用性。

值得注意的是，力帆在此次合作中也獲得了轉(zhuǎn)型空間。通過(guò)出售生產(chǎn)資質(zhì)，力帆得以剝離傳統(tǒng)整車制造業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)向摩托車、通機(jī)等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了從汽車制造商到多元化出行服務(wù)商的戰(zhàn)略調(diào)整。而理想則借助此次收購(gòu)，完成了從“新勢(shì)力”到“具備完整生產(chǎn)資質(zhì)車企”的身份轉(zhuǎn)變，為后續(xù)IPO及規(guī)模化發(fā)展掃清了障礙。

整體而言，理想與力帆的關(guān)聯(lián)是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的典型案例：新興車企通過(guò)收購(gòu)傳統(tǒng)車企資質(zhì)快速入場(chǎng)，傳統(tǒng)車企則借助出售資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重構(gòu)。雙方的合作本質(zhì)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的階段性選擇，而非長(zhǎng)期戰(zhàn)略綁定——理想通過(guò)力帆解決了“從0到1”的資質(zhì)問(wèn)題，力帆則借助理想完成了“從1到新”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終各自走向了適合自身發(fā)展的賽道。