十年前，我們率先將國外汽車美容裝飾的服務與理念帶入中國；十年來，我們獨特的管理模式和完善的服務引得業(yè)內(nèi)競相效仿；十年后，全球同步發(fā)展戰(zhàn)略將讓我們成為汽車后市場的絕對領導者�！�

　　上面這段話是我從特福萊網(wǎng)站“淘”來的，這可能是特福萊的廣告語，但我相信這不是特福萊的豪言壯語——在采訪完特福萊的CEO涂進軍后，我?guī)缀跸嘈�，特福萊不難實現(xiàn)那“十年后”的理想。但特福萊能否真正成為汽車后市場的絕對領導者，著實還需要時間和市場的考驗。
千軍易得，一將難求。

　　涂進軍與百援的創(chuàng)始人劉順釗是多年的同班同學，1992年從上海交大畢業(yè)，卻沒有從事他所學的專業(yè)：船舶。沒料想的是，他在大學里兼修的計算機不到一年就派上了用場——涂進軍不僅進入了IT行業(yè)，并且一干就是11年，基本見證了1997年到2004年中國互聯(lián)網(wǎng)從神奇回歸為普通的全過程。這位曾做過大型跨國企業(yè)集團中國區(qū)高層管理職務的職業(yè)經(jīng)理人，不僅謙虛，而且具備豐富的市場營銷及行業(yè)經(jīng)驗。

　　在尚未介入特福萊之前，涂進軍就已跟劉順釗有著密切的往來，從項目股東、管理顧問，到2004年5月成為百援的執(zhí)行總裁，歷經(jīng)兩年多的時間，使這對好朋友從磨合到契合，再到攜手并肩合作……

　　記者問涂進軍“當時劉總（劉順釗）是不是三顧茅廬？”時，涂進軍幽默地回答說：“不是三顧茅廬，已經(jīng)是三百顧了�！�

　　那么茅廬故過之后的涂進軍在特福萊都做了哪些呢？涂進軍說：“首先是非�？春眠@個行業(yè)的發(fā)展前景。當時中國的民營企業(yè)大多數(shù)老板都沒受過高等教育，而且有些老板只是老板卻不一定是職業(yè)經(jīng)理人，在管理上比較欠缺。在我國民營企業(yè)中，十個老板有九個是不擅長管理的。一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，光有營銷是不行的，一定要有規(guī)范的管理。組織大了沒有很好的管理，績效只能越來越低，這是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定階段以后所面臨的共同難題，”
涂進軍告訴記者，劉順釗在創(chuàng)業(yè)過程中很深入地融入了這個行業(yè)，在摸索過程中，經(jīng)營能力、營銷能力都很強。但劉總的思維屬于那種發(fā)散性和跳躍性的，具有中國家族企業(yè)老板典型的特征。當時劉總想把企業(yè)做大做強，他很敏銳地意識到了個人的特長和不足，也就是從那個時候起，作為職業(yè)經(jīng)理人的涂進軍走進了特福萊，與百援的創(chuàng)始人劉順釗先生成了真正意義上的左右手關系�！�

　　臨“頸”受命，通變達權

　　做企業(yè)不像做人，做人可以難得糊涂，做企業(yè)有時候不得不心如明鏡，特別是當企業(yè)面臨巨大變革時，甚至還需要點“大義滅親”的魄力。涂進軍進入特福萊的時候，正趕上特福萊處于瓶頸階段，或者說是渾沌的、模糊的階段。涂進軍說：“雖然之前很長一段時間我參與這個企業(yè)的一些事情，但實際上還是一個在岸上，一個在水里，兩種感覺是完全不同的。畢竟原來不是全職做，可以了解公司很多東西。但沒有進入水里，不管想得怎么深入，這和真正介入完全不同�！�

　　職業(yè)經(jīng)理人的特征是條理性、結(jié)構性比較強的。涂進軍也不例外。他到特福萊的第一件事就是狠抓管理。出于系統(tǒng)的考慮，涂進軍抓的第一項就是團隊建設，在涂總看來，有好的人和好的機制，就一定能做出好的事情來。毋庸質(zhì)疑的是，他希望把特福萊做成中國汽車美容行業(yè)里的第一位。況且，當時的百援已經(jīng)發(fā)展到第八個年頭，特福萊也已經(jīng)發(fā)展了將近四個年頭。百援無論其歷史還是規(guī)模，都已躋身該行業(yè)的前列。

　　團隊建設離不開人才的培養(yǎng)。涂進軍告訴記者：“原有的員工有潛質(zhì)、有能力、愿意跟企業(yè)一起長期發(fā)展的，我們會著力培養(yǎng)；另外肯定需要引進人才。家族企業(yè)體制下的人員，很多都已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)的機制，尤其是企業(yè)文化，對連鎖企業(yè)的做大做強起著至關重要的作用。” 他表示，“由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)要做大做強，一定要引進職業(yè)經(jīng)理人，要換血。當發(fā)現(xiàn)改變一個人很難的時候，最好的辦法就是找一個適合的人來替換他，這是毫不猶豫的，任何遲延或猶豫都可能帶來破壞性的后果。”

　　那個時候，涂進軍陸續(xù)招聘了一些人才以及從各種渠道挖了一些人才。但同時也發(fā)現(xiàn)一個問題：外來的職業(yè)經(jīng)理人團隊與老的家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊之間有極為強烈的文化沖突，且激烈的碰撞摩擦和動蕩一齊涌來，而沖突最明顯的是2004年——這是涂進軍剛剛踏入特福萊之前始料未及的。他花了相當大的時間和精力整頓團隊建設，也辭退了不少制約企業(yè)發(fā)展因素的老員工，被辭退的人都是與企業(yè)的整個思想、文化及長期發(fā)展有持續(xù)沖突的，他們無法與團隊建設和企業(yè)文化步調(diào)一致。而要建設一個好的企業(yè)團隊，企業(yè)文化建設是極為重要的。